【新闻】三星电子在亚洲金融危机之中崛起调光开关

发布时间：2020-10-18 20:07:05 阅读：次来源：泳裤厂家

只有真实的东西，才能够接近一个时代的精神核心。我立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方《史记》是难得的珍品。在汉武帝鼎盛时产生，却能通过一系列人物和故事，直陈汉盛时的诸多弊端。归咎起来，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能够接近一个时代的精神核心。我立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。对一个人来说，幼年的印象最深刻。对中国企业来说，亚洲金融危机这场发生在家门口的危机远比1929年的世界金融危机来得具有震撼力。许多企业思维，都与那场危机相关。而也正是那场危机，崛起了韩国的三星。挖掘三星企业思维的形成和壮大，对中国企业无疑有着很强的借鉴。

三星的生死时刻

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元)，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶的黑暗中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说，“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司(FAIRCHILD)，这是当年他个人投资并苦心经营的工厂。

第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队(Task Force)，两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业、52个品种。

穿过黑暗的朝霞

裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整取得实效，李健熙与尹钟龙才借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。

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